|
|||||
Studi sul ciclo mestruale ed emotivo delle donne
Uno degli studi più interessanti condotti dalla Weiss e Geller fu una analisi psichiatrica sul ciclo mestruale della donna e sugli stati emotivi che si accompagnano ad ogni fase del ciclo. Scopo della indagine, come ho detto, era di individuare il tipo di messaggio pubblicitario che ha maggiori probabilità di suggestionare le donne durante le varie fasi della mestruazione. In una fase (detta alta) la donna tende a sentirsi creativa, sessualmente eccitabile, propensa al narcisismo, alla generosità, all’amore, e a uscire di casa. Nella fase «bassa”, essa ha invece bisogno, e pretende di essere al centro d’ogni attenzione, esige manifestazioni d’amore e sollecitudine. Uscirà poco di casa, la sua immaginazione lavorerà meno. Weiss spiega:
“È evidente che, per raggiungere la massima efficacia, il messaggio deve far presa in entrambe le direzioni. Ad esempio, lo stesso richiamo che reclamizza una polvere “istantanea” per dolci può attrarre sia la donna che si trova in uno stato d’animo creativo ed è tentata di provare qualcosa di nuovo, sia la donna le cui esigenze emotive, in quel particolare momento, sono invece soddisfatte da un dolce che promette “niente lavoro, niente preparazione, niente ricetta”.
Così, dunque, i fabbricanti dei più diversi prodotti cominciarono a considerare i loro clienti potenziali sotto una luce completamente nuova, e alquanto bizzarra. I segreti
desideri, i bisogni e gli impulsi irrazionali del pubblico vennero accuratamente scandagliati per trovarne i punti più vulnerabili. Tra i fattori inconsci che compongono il profilo emotivo di quasi tutti gli uomini si scoprirono, ad esempio, la tendenza al conformismo, il bisogno di stimoli orali, e di sicurezza. Non appena tali punti deboli furono individuati, gli ami psicologici furono innescati e calati nel mare del commercio: gli ignari clienti avrebbero certamente abboccato.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 38
Secondo alcuni psicologi, l’occhio della donna è attratto immediatamente dai prodotti contenuti in involucri rossi; mentre lo sguardo dell’uomo corre d’istinto agli involucri blu. Gli specialisti del ramo hanno tentato di spiegare in vari modi la predilezione delle donne per il rosso. Un grafico pubblicitario, Frank Gianninoto, ha una sua curiosa teoria. Egli afferma che la maggior parte delle donne lascia gli occhiali a casa, o meglio, preferisce non portare gli occhiali in pubblico se non in casi di assoluta necessità; per aver successo, una scatola deve quindi spiccare nettamente “dalla nebbia”.
Tuttavia, secondo altri esperti, il fattore fondamentale che, nella giungla del supermarket, determina l’acquisto impulsivo, è la posizione del prodotto sullo scaffale. I venditori più accorti procurano infatti che i prodotti più costosi (sui quali il margine di profitto è più alto) vengano collocati al livello dell’occhio.
Entro il 1955, in quasi tutti i supermarket le merci e i reparti erano disposti secondo un piano preciso, destinato a mettere in evidenza i prodotti maggiormente suscettibili di “acquisto impulsivo”. In molti empori essi erano stati collocati lungo la prima o unica corsia che il cliente potesse infilare.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 117
Nella analisi di Warner, la Signora Maggioranza è una creatura relativamente infelice, che si sente un po’ sola, un po’ isolata, per cui, quando si volge alla televisione, spera di trarne l’immagine di un mondo più allegro di quello in cui trascorre le sue giornate. La Social Research osservò che, ove produttori e finanziatori di programmi televisivi sappiano comprendere le sue aspirazioni profonde, ne saranno ampiamente ricompensati sul terreno delle vendite. Secondo le parole dell’agenzia “essa soffre di un senso di estraniazione dal mondo, che la spaventa e le riesce incomprensibile; e di un senso di solitudine mentre accudisce alle faccende di casa. I programmi pomeridiani devono perciò offrirle il calore di una presenza simpatica”. Sarà forse per questo che dai personaggi che compaiono al pomeriggio sugli schermi televisivi americani (Arthur Godfrey, Garry Moore, Bert Parks, ecc.) emana perennemente una straordinaria giocondità? Secondo gli esperti che hanno studiato il programma di Godfrey per conto della Weiss e Geller, questo attore-presentatore “incarna tutti i sogni fondamentali del ventesimo secolo... ed è il più formidabile venditore del nostro tempo”.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 126
I produttori di programmi televisivi (che in America, com’è noto, vengono interrotti da inserti pubblicitari della ditta che li «offre”) furono spesso messi in difficoltà dal nostro occhio e orecchio interni. Si poté constatare, ad esempio, che una trasmissione può essere troppo emozionante per servire allo scopo. L’agenzia Weiss e Geller non riusciva a comprendere perché il programma da essa studiato per conto dei vini Mogen David non desse i risultati sperati. Era, a detta di tutti, una trasmissione eccellente, molto gradita dagli spettatori: una serie di emozionanti “misteri “ polizieschi. Il pubblico la considerava una delle migliori, ma si ostinava a non comprare i vini della Mogen David. Vennero allora chiamati gli analisti motivazionali. Questi scoprirono, dopo un sondaggio compiuto tra gli spettatori durante la trasmissione, che i “gialli “ creavano una sorta di “frenesia emozionale “, la quale, se da un lato, temporaneamente, eccitava il pubblico, dall’altro tendeva a “paralizzarlo “.. A riprova dei loro accertamenti, gli investigatori citavano numerosi studi scientifici condotti su persone in stato di estrema tensione, quella stessa, cioè, che un buon dramma poliziesco è tenuto a provocare. Uno psicologo della Università Columbia, il dottor J. A. M. Meerloo, scopri, ad esempio, che sotto l’effetto di un panico improvviso “gli individui mantengono un comportamento curiosamente impassibile... il loro cervello non gli suggerisce nessuna soluzione; sono come congelati nello spazio; non pensano a nulla... Molte persone, appena uscite da questo stato di panico, affermano di non ricordare nulla di quanto è accaduto durante la crisi. Nessuno, quando si trova in tali condizioni, è in grado di intraprendere una qualsiasi azione — mentale o fisica”.
L’agenzia ne trasse la conclusione che lo stato, sia pur minimo, di panico provocato dai drammi polizieschi, per quanto potesse riuscire emozionante e dilettevole al pubblico, produceva negli spettatori una perdita di memoria, impedendo loro di captare il consiglio dell’annunciatore che li esortava a scendere difilato in strada a comprare il vino Mogen David. Molto probabilmente, una parte del pubblico non udiva neppure lo slogan! Secondo la relazione finale “l’eccitazione del dramma poliziesco produceva uno shock, oscurando completamente “ quell’atmosfera patriarcale e casalinga che l’annunciatore tentava di creare in rapporto al vino. Quando i gialli vennero sostituiti da trasmissioni più pacate, le vendite del prodotto salirono, nelle zone-pilota, di oltre il 100 per cento. (Un’altra ditta vide salire le vendite del 66 per cento quando sostituì a una serie di polizieschi un diverso tipo di programma televisivo).
Una trasmissione può essere non soltanto troppo emozionante ma anche troppo divertente per lo scopo che si propone. Tale fu, per lo meno, la triste conclusione cui giunse la Philip Morris, che aveva investito milioni di dollari nella acclamatissima serie comico-musicale I love Lucy. Mentre Lucy diventava la trasmissione più popolare della televisione americana, le vendite delle Philip Morris segnavano il passo, e anzi calavano del 17 per cento. Come già ho detto, altri fattori, relativi alla “personalità “ della marca, avevano probabilmente la loro parte di responsabilità; ma, come scrisse la rivista “Tide “, “non pochi, alla Philip Morris... hanno il dubbio che una trasmissione di grandissimo successo non sia di alcuna utilità per le vendite. La ragione: durante gli inserti pubblicitari gli spettatori parlano tra loro del programma.. È un fatto che da da pensare. I messaggi pubblicitari giungono forse a destinazione soltanto se la trasmissione è mediocre? “ La domanda risale al 1955. Oggi non pochi spettatori dei programmi televisivi americani hanno diritto di porsela. È possibile che talune tra le trasmissioni decisamente brutte siano tali di proposito, per dare maggior forza di penetrazione agli inserti pubblicitari?
Frattanto il presidente di un’agenzia di San Francisco raccomandava ai suoi colleghi di offrire al pubblico qualcosa di più oltre al puro e semplice discorso pubblicitario. Egli osservò che ai tempi della radio l’ascoltatore poteva senz’altro chiudere l’orecchio interno non appena un noto e non gradito messaggio pubblicitario cominciava. E aggiungeva: “Non è così facile compiere un’operazione del genere con la televisione. Staccare gli occhi dallo schermo chiudendo contemporaneamente le orecchie richiede uno sforzo fisico non indifferente... La possibilità di fare una cattiva impressione alla TV è grande, e a nostro parere molte ditte ne hanno largamente approfittato... Un inserto commerciale deve offrire allo spettatore qualcosa oltre al messaggio pubblicitario. Il pubblico deve ricevere qualche sorta di premio emotivo per aver guardato l’inserto”. In altre parole, occorre lavorare sul pubblico in profondità.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 166
La psicoseduzione dei bambini
«I bambini sono magnetofoni viventi di ciò che noi gli diciamo ogni giorno”.
Gli analisti motivazionali vennero invitati a studiare i mezzi più efficaci per un completo condizionamento dei bambini. La Social Research considerò il problema in un apposito studio, da cui risulta che i due fattori fondamentali da tenere presenti in un programma televisivo sono: soddisfare i «bisogni segreti “ del bambino e garantire l’«accettabilità” del programma stesso (e cioè tranquillizzare la mamma, che in qualsiasi momento potrebbe proibire al bambino di assistere alla trasmissione). Lo studio forniva un certo numero di suggerimenti psicologici.
Una trasmissione può «attrarre “ il bambino, ad esempio, senza necessariamente procurargli piacere o divertimento: così, può aiutarlo a esprimere, in maniera agevole e diretta, le sue fantasie e le sue tensioni interne. Può farlo andare in collera, o confonderlo, o spaventarlo, per offrirgli il modo di liberarsi dell’ira, della confusione o dello spavento. Dosare l’elemento paura è oltremodo difficile, poiché uno stesso spettacolo può essere spaventoso quanto occorre per gli spettatori di Otto anni, ma troppo spaventoso per quelli di sei anni, e non abbastanza tale per quelli di dieci anni.
La Social Research esaminò le ragioni dell’enorme successo di una trasmissione per bambini intitolata “Howdy Doody “, e accertò la presenza di elementi che offrivano ai bambini assai più di un infantile divertimento. Clarabelle, l’indiavolato clown che è uno dei protagonisti, ha, ad esempio, tutte le caratteristiche dei bambini ribelli; secondo gli autori della relazione “egli rappresenta la resistenza dei bambini all’autorità degli adulti e in genere riesce a passarla liscia”. La relazione continuava: “In generale, la trasmissione fa leva su sentimenti di ostilità repressa per prendersi gioco degli adulti o presentarli in una luce sfavorevole. I personaggi “cattivi sono tutti adulti, e appaiono caratterizzati o da un enorme potere o da un’enorme stupidità”. Quando i personaggi adulti vengono mostrati in situazioni ridicole, impigliati inestricabilmente nei loro stessi abiti o messi nel sacco dalle marionette, i bambini che recitano nello spettacolo hanno agio di dare prova della loro netta superiorità. “In altri termini, — spiegava la relazione, — si verifica un completo capovolgimento di posizioni; «gli adulti si comportano in maniera infantile” e sciocca, mentre i bambini si dimostrano «adulti e capaci”.
Questa subdola azione di cecchinaggio contro i simboli dell’autorità dei genitori si svolge mentre Mammina, incapace di leggere attraverso le pur trasparenti trasmissioni, continua a chiacchierare al telefono sicura che in quel momento i suoi figli stanno godendosi gli innocui e puerili scherzetti proiettati elettronicamente dal prezioso “pacificatore di famiglia”.
Passando poi ad analizzare i programmi di avventure spaziali, gli psicologi della Social Research accettarono che lo stampo comune a questi spettacoli, siano essi ambientati nel ventunesimo o nel ventiquattresimo secolo, è: «Contrasto “bravi tipi” versus «uomini cattivi con apparato di modernissimi strumenti scientifici e meccanici”. Non è un caso che si parli non già di tipi cattivi, ma di uomini cattivi.
I bravi tipi, scoprirono gli investigatori, erano tutti giovanotti sulla ventina, organizzati in gruppo e con un fortissimo senso di solidarietà. Il capo veniva presentato come una specie di fratello maggiore (non un simbolo paterno). E i malvagi o i vigliacchi erano uomini più anziani tali da poter «rappresentare” il padre. Costoro erano immancabilmente o cattivi o deboli.
Tutto ciò si può in gran parte interpretare come una presa in giro indiretta dei genitori, che offre ai bambini un mezzo eccitante, e non rischioso, di sfogarsi contro di loro. «Per i bambini, — precisava la relazione, — gli adulti costituiscono una “classe dominante” contro la quale non hanno speranza di ribellarsi”.
La relazione suggeriva inoltre ai produttori di programmi televisivi taluni accorgimenti per tranquillizzare i genitori: prendere, ad esempio, le parti dei grandi in situazioni di scarsa importanza per l’intreccio (un personaggio “adulto “ che, incidentalmente, inviti il “piccolo “ a finir di mangiare quel che ha nel piatto); oppure, “aggiungere una inzuccherata educativa. Chiamare un film di cow-boys «Storia americana” e un’avventura spaziale «uno spettacolo scientifico” si è rivelato un modo efficacissimo per evitare le lagnanze dei genitori”. E il consiglio finale era: «Abbiate sempre una parola anche per i genitori... L’idea che i bambini possono essere persuasi a comprare qualsiasi cosa... irrita notevolmente i genitori. Lievi modifiche in questo senso tolgono alla trasmissione ciò che può avere di offensivo per i grandi senza farle perdere credito presso i bambini”.
Talune ditte sollecitano il favore del pubblico infantile procurando che i loro prodotti offrano, di per sé, uno sfogo all’aggressività dei piccoli. Il consulente di public-relations E. L. Bernays, notoriamente seguace della ricerca motivazionale, dichiarò che i cereali di maggior successo (corn-flakes, pop-corn, rice-crisps ecc.) sono quelli che permettono una masticazione rumorosa, smorzando in tal modo l’ostilità e offrendo uno sfogo agli istinti aggressivi. (Bernays è stato consulente di varie ditte alimentari). Un cibo che promette di scoppiare e crocchiare offre evidentemente ai piccoli qualcosa di più che un certo numero di calorie.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 175
Gli specialisti studiarono, come caso tipico, il successo, appunto, di Davy Crockett, e lo attribuirono alla presenza dei tre ingredienti essenziali senza i quali una voga non può affermarsi: simboli, veicolo di diffusione, e appagamento di un bisogno inconscio. Il veicolo di diffusione, e gli esperti lo definirono concordemente di primissimo ordine, era la canzone La ballata di Davy Crockett, la quale veniva ripetuta sotto vari arrangiamenti in tutti i film di Walt Disney. I simboli erano numerosi e di grande suggestione: berretto di pelliccia, giubba frangiata, fucile ad avancarica. «Tide “ spiegava: “Tutti i movimenti molto popolari, dalla croce cristiana, aIla svastica nazista, hanno avuto i loro simboli distintivi”.
Quanto all’appagamento di un bisogno inconscio, il dottor Dichter si espresse in questi termini: “I bambini cercavano il mezzo di esprimersi in termini di tradizioni nazionali. Crockett offrì loro questa opportunità. Al limite, ognuno di essi si sentiva veramente Davy Crockett... “
Come si spiega il crollo subitaneo di una voga? Gli esperti affermano che una delle cause è il supersfruttamento. Ma vi sono anche ragioni sociologiche. Politz osservò che una voga si diffonde dall’alto verso il basso. Quando si tratta di adulti, ciò significa il passaggio dagli strati colti e abbienti ai ceti più bassi. Quando si tratta di bambini Politz spiegò: “A dare il via sono i più grandicelli, i quali scoprono la voga e in seguito la vedono propagarsi tra i piccoli, una “classe” con la quale non desiderano identificarsi. Allora deliberatamente l’abbandonano”.
Sia Politz che Dichter si dissero certi che non soltanto era possibile pianificare e controllare il corso di una voga per trarne maggiori profitti, ma che addirittura si potrebbero creare dal nulla delle infatuazioni collettive lucrosissime. «Tide” definì tale possibilità «affascinante”. Il dottor Dichter afferma che, applicando le tecniche della ricerca motivazionale, si potrebbe perfino lanciare una voga di ampiezza pari a quella di Davy Crockett, solo che i promotori riescano a identificare un bisogno inconscio della clientela infantile e ad accordarvi la loro campagna.
Politz, dal canto suo, dichiarò che gli esperti sono perfettamente in grado di stabilire le leggi generali cui obbedisce una voga di grande successo. Inchinandosi ai tecnici pubblicitari, aggiunse che, una volta stabilite tali leggi, occorre però «il tocco creativo”. Entrambi gli studiosi affermarono che a questo stimolante compito — create delle voghe di prima grandezza per i nostri figli — devono concorrere insieme il ricercatore puro e il tecnico pubblicitario d’ingegno.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 178
Il reclutamento di nuovi consumatori
Un tentativo ambizioso e particolarmente significativo di correggere le nostre abitudini di vita si può definire la campagna che, a prezzo di molti milioni di dollari, l’industria dell’abbigliamento maschile decise di condurre per costringere gli uomini a curate la propria eleganza. Gli uomini americani non mostravano infatti molto interesse per queste cose, e avevano la deplorevole abitudine di portare lo stesso vestito per anni e anni di seguito. Mentre gli altri settori della produzione facevano passi da gigante le vendite di abiti maschili stagnavano. Alcuni anni fa il direttore della National Fashion Previews of Men’s Appatel, Inc., diagnosticò: «Il vero male di cui soffre il nostro ramo è la mancanza di invecchiamento”. E già fin dal 1955 il presidente dell’American Institute of Men and Boy’s Wear poneva il problema in questi termini: il consumatore ha “un atteggiamento indifferente se non addirittura negativo nei confronti del proprio guardaroba”. Perché mai nella famiglia, si chiesero alcuni, la donna deve spendere nell’abbigliamento il 6o per cento più dell’uomo, il quale, essendo «quello che guadagna il pane”, dovrebbe sempre cercate di ben figurare nel mondo?
Perfino per quanto riguardava le calzature il maschio americano lasciava molto a desiderare. Nel 1953 egli possedeva, in media, 1,9 paia di scarpe, cifra davvero molto bassa rispetto alle 2 paia e più del 1942. Tale declino venne in parte attribuito al fatto che molti uomini usavano come scarpe da riposo le calzature messe in liquidazione dai magazzini dell’esercito. Un esponente della Associazione Nazionale dei Calzaturifici dichiarò: «Gli uomini americani, questa è la verità, non comprano abbastanza scarpe”.
Gli psicologi che studiarono il problema giunsero alla conclusione che gli uomini erano trattenuti dal timore di apparire troppo vistosi. Ma i persuasori di professione pensarono che tale atteggiamento poteva essere controbilanciato dal crescente desiderio degli americani di far buona impressione sul gruppo sociale cui appartengono, o, in altri termini, dal fatto che essi sono ormai etero-diretti. (Secondo la definizione di David Riesman, il sociologo dell’Università di Chicago, etero-diretto è colui che — a differenza dell’auto-dirètto di un tempo, il quale è guidato dai principi che durante l’infanzia i suoi maggiori hanno instillato in lui — è guidato in prevalenza, nel suo comportamento, dal desiderio di adeguarsi a ciò che da lui si aspetta il gruppo sociale che egli frequenta abitualmente).
Era evidente che gli uomini americani dovevano ad ogni costo essere richiamati all’eleganza. Pierre Mattineau osservò che mentre la maggior parte delle industrie del consumo americane aveva raddoppiato le vendite e i profitti nel decennio, l’industria dell’abbigliamento maschile non aveva fatto un passo avanti; e ciò perché “non si è fatto abbastanza per vendete al maschio americano sulla base dell’eleganza”. Occorreva dunque fargli sentire che nel campo dell’abbigliamento “stanno succedendo cose molto eccitanti”.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 179
«il più grave pericolo” che minaccia la nostra economia, il pericolo che la produzione superi il consumo.
Ma la più ricca e affascinante delle terre vergini su cui i persuasori posarono gli occhi fu quella del riposo (relaxing). Era questo un campo che, adeguatamente sfruttato, poteva rendete non milioni ma decine di miliardi di dollari. Come notava la rivista «Tide”: «è incredibile la quantità di denaro che un uomo può spendere mentre si riposa”.
Ciò che metteva i persuasoti in uno stato di frenetica eccitazione era il fatto che, a causa dell’automazione e di altri fattori, l’orario settimanale di lavoro andava continuamente riducendosi. Secondo un consulente dell’agenzia pubblicitaria di New York, Batten, Batton, Durstine e Osborn, il lavoratore medio se ne stava lontano dalla fabbrica o dall’ufficio per 125 giorni all’anno, durante i quali disponeva di più denaro che in passato. Entro il 1960 l’orario di lavoro sarebbe sceso a una media di 3 ore settimanali, e entro il 1980 a non più di 30 ore. Questa porzione sempre più larga di tempo libero, convennero i persuasori, era un fenomeno di enorme importanza. A saperlo sfruttare, osservava la rivista “Tide “, si sarebbero potuti “risolvere innumerevoli problemi”. Un professore di Yale affermò che il tempo libero era forse in grado di dissipare «il più grave pericolo” che minaccia la nostra economia, il pericolo che la produzione superi il consumo. Un altro giornale economico scrisse che il mercato degli svaghi poteva diventare la componente dinamica di tutta l’economia americana. E «Tide” dedicò un dibattito in quattro puntate alla situazione — e al miglior modo di trarne profitto.
I persuasori non tardarono a scoprire una particolarità del carattere americano che, dal loro punto di vista, era altamente encomiabile: l’americano medio non sa starsene senza far nulla. L’idea di abbandonarsi completamente al riposo, lasciando da parte ogni preoccupazione, gli riesce assolutamente intollerabile. Gli europei hanno avuto modo di notare che i turisti americani non sono capaci di andarsene a spasso, godendosi pigramente le bellezze locali; essi devono seguire un programma rigorosissimo, di cui potranno poi vantarsi una volta tornati in patria. Questo orrore dell’otium offriva la possibilità di persuadere milioni di americani a dedicate le loro giornate “di riposo “ agli hobbies più svariati e dispendiosi.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 186
Anche i maghi del profondo cominciavano a interessarsi alla politica. Durante la campagna del 1952 il dottor Dichter affermò che le varie prese di posizione su problemi come la Corea e l’inflazione avrebbero avuto ben poca influenza sul risultato finale. Il perno della campagna, egli assicurò, stava nella suggestione emotiva esercitata dai candidati rivali. Durante la campagna del 1952 la sua agenzia condusse un’inchiesta fra gli elettori che rispondono «non so”, servendosi, per sondate il loro sottofondo emotivo, degli stessi test di proiezione usati per individuare possibili affinità tra l’immagine di un prodotto e il consumatore. Dopo l’elezione l’agenzia intervistò le persone che erano state interrogate (tutte incerte) e scopri che il 97 per cento di esse aveva votato proprio come le risultanze dell’indagine avevano lasciato prevedere. Un portavoce dell’agenzia disse che l’elettore incerto non è affatto il cittadino lucido e «indipendente” che spesso si ritiene sia. Al contrario, egli “prende la sua decisione per ragioni spesso futilissime, quali ad esempio l’antipatia per la moglie di un candidato”. James Vicaty svolse una indagine dello stesso tipo a Kingston, nello stato di New York, durante una campagna per le elezioni municipali, e constatò che era possibile predite con notevole esattezza per chi avrebbe votato il cittadino «incerto”.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 196
Vari commentatori politici (fra i quali Reston, Dorothy Thompson, Doris Fleeson) rilevarono nel 1956 la crescente importanza del fattore “personalità “ nella vita politica americana. Dorothy Thompson lo definì addirittura il “culto della personalità”. Il sociologo David Riesman, notando lo stesso fenomeno, lo considerava una prova di più del fatto che la vita americana è entrata nella fase etero-diretta. Consumatori accaniti, gli americani considerano ormai perfino la politica come un genere di consumo. Ciò li induce sempre più a preferire il candidato che “si presenta “ meglio; e la scelta di un “contenuto “ politico dipende in misura crescente dalla “forma “ che esso prende in pubblico. Ne La folla solitaria Riesman osserva: “Come, in campo commerciale, la suggestione esercitata dalla confezione e dalla pubblicità di un prodotto si sostituisce alla convenienza del prezzo, cosi in campo politico, la suggestione esercitata dalla confezione” del candidato o mediante una tendenziosa manipolazione dei mezzi di diffusione di massa, si va sostituendo alla ricerca dell’interesse personale che determinava la scelta del tipo auto-diretto”.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 196
Le difficoltà democratiche erano aggravate dal fatto che sebbene avessero stanziato almeno 8 milioni di dollari per la propaganda radiotelevisiva, non riuscivano a trovate una agenzia pubblicitaria disposta a curare i loro interessi. I grossi persuasori erano per lo più orientati verso l’altra parte. La cosa assunse le proporzioni di uno scandalo negli ambienti pubblicitari tra la fine del 1955 e l’inizio del 1956: i mesi passavano e i democratici continuavano a cercate invano di interessate un’agenzia ai loro milioni. Il periodico commerciale “Printer’s Ink “ riconobbe che i democratici incontravano difficoltà in tal senso “perché, a quanto si afferma, le grandi agenzie non vogliono alienarsi gli uomini d’affari repubblicani che sono alla testa di molte industrie loro clienti. In taluni circoli pubblicitari si definisce un’idea simile ridicola”. Anche «Advertising Age “giudicava alquanto ridicolo il sospetto, ma ammetteva:
L’affermazione secondo la quale i repubblicani avrebbero una scelta potenziale molto più ampia contiene probabilmente quel minimo di verità che basta a renderla imbarazzante “. La rivista proseguiva dicendosi lieta che 1e agenzie e i metodi pubblicitari trovassero una sempre più larga applicazione in campo politico. “un fatto molto positivo”. Meno positiva, secondo la rivista, era “la discussione attualmente in corso circa l’importanza della pubblicità in campo politico “ e l’impressione, sempre più diffusa tra i cittadini, che per un partito o candidato abbia grande importanza il colore dell’agenzia pubblicitaria prescelta. (Una indicazione delle simpatie politiche dei circoli pubblicitari la si trova nella relazione sul finanziamento dei partiti presentata dal Senato al termine della campagna elettorale: risulta da essa che i dirigenti di trentasette grandi agenzie di pubblicità sottoscrissero 51 mila dollari per il partito repubblicano, e non un solo dollaro per il partito democratico).
Mentre la ricerca dei democratici si faceva sempre più affannosa si cominciò a parlare di fate intervenire in loro aiuto una “squadra di soccorso”, sotto forma di un pool anonimo di tecnici pubblicitari reclutati dalle varie agenzie. Taluni avanzarono anche la proposta di creare una sorta di speciale “agenzia di salvezza “ cui avrebbero potuto ricorrere i partiti in mancanza di una regolare agenzia.
Le acque si calmarono quando infine una piccola, ma attiva agenzia, la Notman, Ctaig e Kummel, accettò di prendere in mano la campagna democratica. Si tratta della stessa ditta cui si deve la celebre serie di manifesti: «Ho sognato che fermavo il traffico col mio reggiseno Maidenform “. Il rapporto di forze con la BBD & O era quello tra Davide e Golia, ma, a prescindere da ogni considerazione politica, gli ambienti pubblicitari attesero il confronto con estremo interesse.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 211
L’uomo eterodiretto
L’apparizione nella società americana dell’uomo eterodiretto — l’uomo che tende sempre più a vivete la vita del gruppo e a giocare il gioco di squadra venne accolta con molto favore da un vasto settore dell’industria degli Stati Uniti. Le persone che si imbrancano in gruppi, come ogni generale sa bene, sono più facili da guidare, controllate, domare. Il concetto della «squadra” era un grande aiuto, se non addirittura una necessità, per le grandi aziende, i grandi sindacati e le grandi organizzazioni politiche e governative che, dal 1950, dominavano completamente la scena americana. Charles Wilson, una creatura della grande industria che i repubblicani nominarono ministro della difesa, sintetizzò chiaramente i termini della questione allorché, nel i 956, taluni dei suoi più autorevoli subalterni ebbero l’ardite di esprimere concetti propri. “Chiunque non faccia il gioco di squadra — disse il ministro — e si permetta di metter fuori la testa, può venirsi a trovare in una situazione pericolosa”.
Intorno al 1950 la rivista «Fortune”, che è considerata una emanazione della grande industria americana, esprimeva una certa inquietudine nei confronti della nuova tendenza, e si serviva del termine orwelliano “pensiero collettivo “ per definirne taluni aspetti. Nell’articolo si consigliava ai rappresentanti del grande capitale di lasciar perdere per un momento le invettive contro i criptosocialisti di Washington per dare un’occhiata alle “subdole trasformazioni dilaganti “ nel loro stesso giardino. L’autore, William H. Whyte, affermava: «Una cosa molto curiosa è accaduta nel
nostro paese senza che quasi ce ne avvedessimo. In un paese dove l’individualismo — indipendenza e autonomia — e stato per tre secoli la parola d’ordine, si è giunti insensibilmente alla conclusione che l’individuo non ha di per sé nessun valore se non in quanto appartiene a un gruppo”. Whyte affermava che il nuovo ideale nazionale stava, ormai diventando una sorta di “conformismo razionalizzato “, e denunciava la comparsa di un numero sempre crescente di social engineers, pronti a collaborare entusiasticamente con le grandi aziende nei problemi relativi al personale.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 215
Applausi preconfezionati
Crescendo il bisogno di ilarità sintetica in dosi esatte, vennero via via perfezionate le tecniche per produrla. Un ingegnere televisivo inventò una macchina simile a un organo, con sei tasti che possono accendete e spegnere sei tipi di risata, da quella a fior di labbra, alle frenetiche esplosioni a gola spiegata. Per giunta, l’operatore può combinarle tra loro, improvvisando decine di variazioni sui sei temi fondamentali. Sempre secondo “Newsweek “ il produttore della rivista televisiva I love Lucy ha escogitato un apparecchio capace di produrre cento diversi tipi di risate.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 218
Nelle industrie, che qui soprattutto ci interessano, la dottrina del gioco di squadra coincise con l’ingresso in fabbrica e negli uffici di psicologi e di altri social engineers. Costoro applicarono ai problemi del personale le tecniche della dinamica di gruppo, del sociodramma, della psicoterapia di gruppo, della fisica sociale. Come ebbe a scrivere «Fortune”: «Uno sbalorditivo arsenale di tecniche e discipline sono state prese a prestito dalle scienze sociali per scatenare una grande offensiva contro l’imprevedibilità dell’uomo”. La rivista faceva notate che le cosiddette riunioni di gruppi si erano a tal punto diffuse che in talune aziende i dirigenti «non hanno letteralmente un solo minuto per starsene soli”. Se un impiegato si mostra scontento dell’azienda o dell’ambiente in cui lavora, i social engineers ritengono loro dovere aiutarlo a liberarsi della sua insoddisfazione psicologica. «Fortune” citava le parole di uno di questi specialisti: «Gli psicologi hanno ottenuto grandi successi nella cura e nella manipolazione di individui inadattati. Pare a me che nulla ci impedisca di raggiungere risultati altrettanto brillanti applicando le stesse tecniche ai dirigenti d’azienda”.
La crescente richiesta, da parte delle aziende, di quadri dirigenti idonei al «gioco di squadra”, contribuì alla formazione di una classe di funzionari dalle caratteristiche personali ben distinte. Una prova indiretta si trova nelle risultanze di uno studio condotto da Lyle Spencer, presidente della Science Research di Chicago, sulla Associazione dei Giovani Presidenti. Si tratta di uomini che sono diventati presidenti delle loro società prima dei quarant’anni. Necessariamente, o per lo meno conseguentemente, la maggior parte di costoro sono alla testa di aziende relativamente piccole, non di grandi complessi. A proposito della personalità di questi giovani presidenti Spencer scriveva:
«Non sono molto portati al gioco di squadra. Una cosa sola impedisce loro di essere a capo della Generai Motors: non hanno imparato ad essere dei pazienti conformisti. Hanno agito troppo a lungo di testa propria”.
La tendenza delle società a discriminare il personale a seconda della maggiore o minore idoneità al gioco di squadra si è palesata in mille modi. Nel febbraio del 1954 la «Dun’s Review and Modem Psychiatry” scriveva: “Prima di procedere a un’assunzione o a una promozione occorre accettate se il candidato sia un buon “giocatore di squadra”... La capacità di inserimento dell’individuo nel complesso aziendale ha assunto tale importanza sia per la direzione che per l’individuo stesso, che tutto ciò che la psichiatria può rivelate sul conto dell’individuo diventa di estrema importanza per il gruppo”.
«Iron Age”, in un articolo intitolato Le domande di assunzione al vaglio della psicologia, riferiva come le acciaierie Atmco si fossero convertite alla psicologia, che il giornale definiva “termine eufemistico per indicate una tecnica che solleva il “sipario di ferro” dietro il quale gli esseri umani cercano spesso riparo... “ Grazie a questi nuovi metodi di selezione, scriveva il giornale, la Armco era riuscita a ridurre dal 5 all’1 per cento il numero dei nuovi assunti che in seguito risultavano avere caratteristiche personali indesiderabili o al limite della norma. Fra l’altro, la Atmco sottoponeva i candidati a una serie di test sulla loro “socievolezza “. L’articolo affermava che 20 mila dipendenti erano stati «intervistati” per stabilite in base alla loro personalità avanzamenti e nomine a posti di maggior responsabilità.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 219
Come si devono trattare le persone ostinate
Fra i tratti più deplorevoli che caratterizzavano i ribelli, andavano annoverate la «suscettibilità” e la «permalosità”.
Un dirigente dell’ufficio personale della Sears, Roebuck, scriveva in un opuscolo destinato a illuminare centinaia di migliaia di adolescenti americani: «Quando scegliete un lavoro, entrate a far parte di una squadra... Non dovete pretendere che il resto del gruppo si adegui alla vostra personalità. I vostri colleghi lavoravano in perfetto accordo già prima che arrivaste voi. Tocca a voi diventare uno di loro...”
La Science Research Associates di Chicago, offre ai grandi complessi i servigi di «provetti psicologi e sociologi” per le seguenti funzioni: vagliare gli aspiranti a cariche direttive; scoprire ciò che pensano i dipendenti del loro lavoro e della società; misurare con maggiore esattezza le prestazioni dei dipendenti.
Varie aziende assunsero direttamente uno psichiatra di professione. E cominciò a diffondersi l’uso di psicanalizzare in vari modi i dipendenti durante il lavoro. In un grande magazzino di Boston le commesse servivano la clientela sapendo che, alle loro spalle, uno psicologo le teneva in osservazione registrando ogni loro azione su uno strumento chiamato «cronografo dell’interazione”, che incideva i dati su nastro magnetico. Le informazioni così raccolte sul modo di parlare delle ragazze, sui loro sorrisi e sui loro minimi gesti e movimenti mentre trattavano col cliente, fornivano un quadro della loro socievolezza e delle loro attitudini.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 220
Situazioni sindacali
Gli psicologi aziendali estesero le loro attività anche al settore sindacale. Uno di essi, Robert McMurry, percepiva dai datori di lavoro i 25 dollari l’ora per diagnosticare e risolvere le più difficili situazioni sindacali. È opinione generale che gli operai aderiscano ai sindacati per ottenere salari più alti, maggiore sicurezza sul lavoro, e altri benefici tangibili. Ma il dottor McMurry, in base alla documentazione raccolta nelle 100 e più aziende in cui aveva prestato la propria consulenza, giunse alla conclusione che quelle suddette, in molti casi, non sono affatto le ragioni determinanti. La ragione più importante, egli affermò, stava nell’inconscia aspirazione degli operai a migliorare il clima emotivo del lavoro, sicché spesso la lotta sindacale altro non sarebbe che un mezzo per sfogare impulsi aggressivi non risolti.
McMurry riassunse i risultati della sua inchiesta «psicodinamica “ sulle cause di tanti conflitti aziendali cui aveva assistito con queste memorabili parole: «Là dove la direzione non ha saputo assumersi il ruolo del padre bonario e protettivo, il sindacato è diventato una madre affettuosa che strappa concessioni a quell’avaraccio di padre”. McMurry scopri che circa il 5 per cento di tutti i lavoratori era composto di insoddisfatti cronici. Per costoro non si poteva più far nulla. Ma per il restante 95 per cento egli era persuaso che si potesse far molto modificando il sotto-fondo emotivo del loro ambiente di lavoro e creando un clima di armonia.
Una agenzia specializzata nell’appianare le vertenze aziendali con metodi psicologici cita il caso seguente: un industriale dell’Ohio venne informato, con sua grande meraviglia, che gli impiegati suoi dipendenti erano sul punto di iscriversi in massa al sindacato operaio della fabbrica. Si affrettò allora a chiedere l’intervento dell’agenzia, sperando che quegli psicologi scoprissero le ragioni dello scontento e trovassero il modo di impedire un cosi grave tradimento. Una pattuglia formata da due psicologi e da un sociologo sottopose tutto il personale a una minuziosa inchiesta. Risultò che una buona parte degli insoddisfatti erano donne che lavoravano in un’ala buia e isolata, dove si sentivano trascurate. Il loro morale risali di colpo non appena ottennero più ampie finestre, migliore illuminazione, e un certo numero di privilegi. Altri impiegati si sentivano sperduti e infelici in uffici troppo affollati e anonimi. Quando furono suddivisi in squadre riacquistarono la loro identità e tranquillità d’animo.
Devo sottolineare che questa manipolazione dei dipendenti dell’industria ha di solito lo scopo, innegabilmente costruttivo, di render loro più gradito il lavoro. Molto spesso ciò si ottiene semplicemente concedendo un riconoscimento e una attenzione individuali, o tenendo conto del fatto che i simboli di prestigio possono assumere un‘importanza enorme agli occhi di chi lavora in una azienda fortemente stratificata. Tipico è a questo proposito il caso di un funzionario che godeva, apparentemente, dello stesso prestigio e degli stessi privilegi dei suoi pari-grado, e tuttavia continuava a mostrarsi profondamente afflitto. Un’inchiesta permise di appurarne il motivo: la sua scrivania aveva soltanto tre cassetti, mentre quelle dei suoi colleghi ne avevano quattro. Non appena gli venne concessa una scrivania con quattro cassetti il suo risentimento scomparve.
È interessante notare che le grandi industrie si sono servite della manipolazione e della selezione psicologica soprattutto nei confronti dei propri quadri dirigenti. Intorno al 1950 «Fortune” osservava che «il fenomeno più importante che si sia verificato nel campo della direzione aziendale dalla fine della guerra a questa parte è l’adozione da parte delle grandi industrie di metodi psicologici per la scelta dei propri supervisori e alti funzionari”. La rivista citava, fra le società seguaci di questo nuovo orientamento, la Standard Oil, la Sears Roebuck, la Inland Steel, la Union Carbide and Carbon, la Generai Electric. Parallelamente le agenzie specializzate nella consulenza aziendale potenziavano i propri uffici psicologici. La grande agenzia di consulenza Stevenson, Jordon e Harrison, ad esempio, che non aveva prima del 1940 un ufficio psicologico, nel 1945 disponeva di una équipe di trenta psicologi. Uno di essi, Perry Roher, se ne staccò in seguito (portando con sé diciotto colleghi) e apri una agenzia per proprio conto, che entro il 1950 aveva già analizzato i quadri direttivi di ben 175 aziende. In quei primi anni, una delle iniziative più rimarchevoli fu la elaborazione di un test (ad opera di Burleigh Gardner, Lloyd Warner e William Henry) per individuare, tra gli alti funzionari dell’industria, le persone idonee ad occupare le cariche più elevate. Risultò che per entrare nella ristretta rosa dei papabili era indispensabile avere un alto concetto dell’autorità. «Il dirigente ideale l’accetta senza risentimenti, e guarda ai suoi superiori come a persone di maggiore esperienza e capacità... che hanno il compito di elaborare direttive cui egli obbedisce senza riserve mentali”.
E la relazione aggiungeva: «Un simile atteggiamento è la condizione prima per essere un buon dirigente, giacché da esso dipendono i rapporti con i superiori”. Gli autori citavano poi vari casi di individui apparentemente idonei alle massime cariche direttive, che invece, allume dell’analisi psicologica, rivelavano nei confronti dell’autorità atteggiamenti ben poco rassicuranti. Uno di costoro vedeva i suoi colleghi come «rivali o avversari che era suo compito sconfiggere. Né per lui il superiore si configurava chiaramente come una persona degna di guidare o dirigere”.
Un altro candidato aveva un alto concetto dell’autorità, ma purtroppo riteneva di essere il più qualificato ad esercitarla: “Inconsciamente, si sentiva di gran lunga superiore a quasi tutti i suoi superiori “. Tale scoperta, evidentemente, segnò la fine della sua carriera.
Alcune aziende cominciarono a sottoporre tutti gli aspiranti a cariche direttive a dei test psichiatrici, come le tavole del Rorschach, per individuare i nevrotici e gli psicotici potenziali. Una fabbrica di matite, ad esempio, rivelò che questo sistema dava spesso concreti risultati, e citò il caso di un dipendente affetto da una forma acuta di narcisismo. Invece di licenziarlo, la ditta pensò bene di servirsi proprio di questo suo disturbo, elargendogli tutte le lodi di cui la sua egocentrica personalità aveva bisogno.
Per mostrare ai “circoli responsabili “ dell’industria americana i vantaggi offerti da una analisi psicologica completa di tutti i quadri direttivi di un’azienda, la rivista «Fortune” pubblicò nel luglio 1950 una diagnosi compiuta per conto di una ditta dagli esperti della Stevenson, Jordon e Harrison. Si trattava di una vera e propria mappa, che rendeva conto graficamente — con circoli, quadrati e frecce —delle caratteristiche di quarantasei supervisori e alti dirigenti della ditta. Ogni valutazione era il risultato di lunghe interviste e di una serie di test. Quei circoli, quadrati e frecce stavano a indicare l’efficienza sul lavoro, l’equilibrio emotivo, ecc. Anche il loro colore aveva un significato: si andava decrescendo dal blu (eccezionale) attraverso il nero e il giallo, fino al rosso (pressoché irrecuperabile).
Non sorprende che la valutazione relativa al presidente della ditta in questione, al quale presumibilmente la relazione venne sottoposta, risultasse «eccezionale”, giustificando cosi la sua attuale posizione. Vari altri soggetti avevano qualche circolo blu. Mentre le cose si mettevano male per il direttore amministrativo della società, il quale aveva un quadrato giallo, un circolo nero e una freccia gialla, il che significava: «Al disotto della media… lavora al minimo delle proprie possibilità... Equilibrio emotivo inferiore alla media: per sviluppare le proprie qualità necessita di una terapia continuata”. Quello che, nelle alte sfere, stava peggio di tutti era il direttore delle relazioni industriali. C’è da sperare che non fosse un uomo ambizioso, perché sul grafico comparivano accanto al suo nome un quadrato, una freccia e un circolo rossi, vale a dire: «Inadatto alla carica che ricopre... Capacità potenziali dubbie. Profondo squilibrio emotivo: inutile tentare il ricupero”.
Conclusa la diagnosi, spiegava la relazione, comincia la terapia. Uno psicologo di un’altra agenzia disse: «Lasciare un uomo senza aiuto dopo che ha messo a nudo i suoi problemi più intimi significa condannano alla frustrazione e allo smarrimento”.
Il dottor Whyte, nel suo libro The Organization Man, spiega ai dirigenti come si riesca ad eludere questi test psicologici e in che modo si possa barare.
Talvolta, la valutazione e la terapia dei dirigenti avvengono all’insaputa degli interessati. Non è raro che gli psicologi lavorino sui soggetti durante una partita di golf o con-versando al bar. Una delle maggiori agenzie specializzate in test psicologici fornisce alle aziende dei questionari che permettono di valutare l’intelligenza del soggetto a sua insaputa. In apparenza, sono questionari di ordinaria amministrazione. Il direttore di una agenzia specializzata in test psicologici mi ha rivelato che prima di decidere un importante avanzamento negli alti quadri, molte ditte chiedono il suo intervento per valutare il candidato all’insaputa di questi. Uno dei suoi metodi preferiti è di conversare col soggetto dopo che questi ha bevuto un paio di cocktails: in tal modo si può vagliare la personalità del candidato, allorché le componenti emotive fondamentali emergono alla superficie.
Una tecnica psicologica che ebbe grande fortuna nel mondo industriale e che si propone di modificare il comportamento e gli atteggiamenti degli alti dirigenti è il cosiddetto “psicodramma “, nel quale due o più funzionari recitano, improvvisando, davanti a un pubblico di colleghi.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 225
La moglie
Presso molte aziende, anche la vita privata dei dirigenti è ormai sottoposta a un attento scrutinio, per stabilire se essa sia conforme ai superiori interessi della “squadra “o azienda. Un giornalista del “New York Herald - Tribune “ illustrava in un lungo articolo apparso intorno al 1950 un nuovo tipo di accanitissima caccia all’uomo, condotto da agenzie specializzate nel reclutamento di dirigenti d’azienda qualificati. Dopo aver elencato i principali requisiti di cui i soggetti dovevano essere in possesso, il giornalista aggiungeva: “Un altro punto non meno cruciale è rappresentato dalla moglie. È un aspetto del problema al quale si attribuisce una importanza sempre maggiore. L’ambiente familiare agli occhi dei “caccia tori d’uomini” rappresenta un elemento essenziale per la qualifica di un candidato. Tutte le agenzie del ramo sono concordi su questo punto. Un funzionario di primissimo ordine può essere escluso da un posto di maggior responsabilità perché sua moglie è troppo civetta, o perché è troppo sensibile all’effetto dei cocktails, o perché è una pettegola incorreggibile. Gli accertamenti in proposito vengono condotti con estrema severità”.
Un consulente psicologico, James Bender, mi ha detto di essere stato invitato da un grande cotonificio ad elaborare un piano di selezione del personale basato interamente sulla valutazione delle mogli. Prima di assumere un impiegato o un venditore, la società, come ultima misura precauzionale, lntervista la moglie del candidato. Si tratta, spiegò il mio interlocutore, di una valutazione reciproca. La moglie viene messa al corrente dei vari inconvenienti che il posto può comportare per la famiglia, quali traslochi, prolungate assenze del marito, ecc. In alcuni casi la moglie, dopo l’intervista, aveva convinto il marito a non accettare il posto. «E in alcuni altri casi noi abbiamo deciso — dopo aver vagliato la moglie — di non assumere il marito”.
Alcune società sono inclini a vedere nella moglie una possibile rivale, che contende loro le attenzioni del marito. La rivista «Fortune” dedicò, nell’ottobre 1951, un acuto articolo alla crescente importanza che la figura della moglie ha assunto agli occhi dell’industria. La rivista aveva interrogato un gran numero di dirigenti in tutto il paese; uno di essi aveva riconosciuto tristemente: «Noi abbiamo il controllo sull’ambiente di lavoro di un uomo, ma lo perdiamo completamente non appena egli varca la soglia di casa. La direzione ha perciò l’arduo compito, e il dovere, di indurre nella moglie un atteggiamento favorevole e positivo, che permetta al marito di dedicarsi al lavoro con tutte le sue energie “.
Quali sono i più importanti requisiti di una moglie, dal punto di vista dei datori di lavoro? “Fortune “ proseguiva:
“La direzione sa perfettamente che tipo di moglie le occorra. Con una significativa identità di termini, i dirigenti da noi intervistati da un capo all’altro del paese, hanno tracciato questo profilo ideale: la moglie dev’essere 1) molto adattabile, 2) molto socievole, 3) consapevole che suo marito appartiene all’azienda”.
Una inchiesta condotta su 8300 dirigenti d’azienda da Lloyd Warner e James Abegglen, pubblicata sulla “Harvard Business Review “, definisce in termini ancora più specifici le esigenze dei datori di lavoro. Oggi, la moglie di un dirigente americano «non deve pretendere per sé una percentuale troppo alta del tempo o dell’attenzione del marito. Poiché questi è interamente assorbito dal lavoro, perfino la sua attività sessuale è relegata in una posizione secondaria”.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 227
Il nuovo assunto ideale
S’intende che diventare un buon giocatore di squadra ha pure degli inconvenienti. Nel luglio 1954, una rivista diffusa quasi esclusivamente tra gli uomini d’affari, «Changing Times “, dava uno sguardo al “mondo di domani”. Per domani intendeva dieci anni più tardi, ossia il 1964. Secondo le sue previsioni, il grande capitale, la grande burocrazia e le grandi organizzazioni sindacali avrebbero via via livellato la gente a un denominatore comune, dove sarebbe stato assai più difficile per un uomo «essere indipendente, individualista, padrone di se stesso”. Una ristretta casta di scienziati, tecnici e uomini d’affari avrebbe praticamente diretto ogni attività commerciale e industriale. La rivista spiegava: «Questi eletti a loro volta, saranno dotati di una più alta specializzazione tecnica e meno portati all’individualismo, selezionati a seconda della loro idoneità al lavoro collettivo... Tutti, praticamente, dovranno sottoporsi a una minuziosa inchiesta psicologica e psicotecnica. Non si permetterà più che il tradizionale scienziato con la barba si trastulli privatamente con i suoi alambicchi nei recessi del laboratorio...”
Forse, il giorno in cui l’individualista non avrebbe più saputo dove nascondersi, non era così lontano come «Changing Times” sembrava ritenere. Nel 1956, la rivista «Newsweek “ pubblicò, alla fine dell’anno accademico, i risultati di una inchiesta condotta tra i “cacciatori d’uomini “ per stabilire verso qual genere di neolaureati si orientassero le loro preferenze (con speciale riferimento alla personalità). Tra i requisiti ritenuti indispensabili da questi «ufficiali di reclutamento” dell’industria, l’espressione «conformismo dinamico” figurava nelle prime posizioni. «I segugi dell’industria, — spiegava la relazione, — non vogliono né i topi di biblioteca né i fuoriclasse. «Meglio un ragioniere di un filosofo, — dicono. — I geni è meglio che si dedichino alla ricerca pura “.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 228
Bernays difende il diritto di indirizzare il pubblico scrivendo: “L’ideale sarebbe, naturalmente, che ciascuno di noi prendesse le proprie decisioni in piena libertà, dopo aver vagliato obiettivamente tutti i dati. Una cosa simile non è, tuttavia, possibile”. In un successivo saggio del volume, un altro autore ritorna su questo argomento a proposito di Vilfredo Pareto e della sua teoria sui fattori non-logici nelle attività umane; e cita il commento di Richard Worthington alla Sociologia Generale di Pareto:
“Vi sono [in questo libro] talune idee e scoperte che possono.., essere di molto aiuto.., a quanti vogliano trasformare la società... Molti uomini.., hanno tentato di modificare la condotta del prossimo col ragionamento, o promulgando delle leggi. I loro sforzi si sono spesso dimostrati singolarmente infruttuosi... Pareto mostra come il loro fallimento sia connesso con i fattori non-logici... Per controllare gli uomini occorre manipolare i loro [istinti e le loro emozioni] e non già tentar di correggere il loro modo di ragionare. È questo un fatto ben noto a molti uomini politici, che sogliono persuadere i loro elettori facendo leva sui loro sentimenti più. che ricorrendo [ad argomenti logici], che non sarebbero ascoltati o che, per lo meno, non basterebbero in nessun caso a commuovere le folle”.
Il dottor Bryson, docente di antropologia sociale, disse ai convenuti: «Se voi siete dei social engineers, tengo ad avvertirvi che è indispensabile una analisi preliminare dei tre livelli in cui, in una società come la nostra, si manifesta l’assenso”.
Il primo, egli disse, è la natura umana; e aggiunse che qui ben poco si poteva fare per «manipolare” la gente.
Il secondo livello è quello culturale, dove si formano, e si modificano, le idee del pubblico.
Il terzo livello è la zona in cui l’individuo opera le sue scelte le quali sono spesso determinate da impulsi che non hanno alcun fondamento razionale.
A questo livello, «è relativamente facile manipolare gli uomini”. Se, invece, intendete modificare le loro idee, «dovete operare sui secondo livello”, ricorrendo «a pressioni psicologiche, a tecniche e a ritrovati del tutto diversi da quelli impiegati per il terzo livello”.
Sempre nel 1953, la stessa rivista dedicò due lunghi articoli a un congresso nel quale erano stati esaminati “gli stretti legami che apparentano le public-relations alle scienze sociali”. Le due relazioni venivano presentate dalla rivista nei seguenti termini: «Le scienze sociali hanno trovato la soluzione — e ora non ci resta che impadronircene — a molti dei problemi coi quali stiamo da tempo lottando senza successo”.
Due eminenti studiosi, il dottor Rensis Likert, direttore dell’Istituto degli Studi Sociali dell’Università del Michigan, e il dottor Samuel Stouffer, direttore del Laboratorio di Relazioni Sociali dell’Università di Harvard, si incaricarono di insegnare agli interessati il modo di “impadronirsi “ di queste soluzioni. Stouffer esordì affermando che era per lui un grande onore parlare a un pubblico di «professionisti delle human relations “, e prosegui enunciando un postulato fondamentale: il comportamento degli uomini si controlla più facilmente attraverso le loro emozioni che attraverso il loro intelletto.
Aggiunse che al laboratorio di Harvard «erano in corso studi particolareggiati sul problema della paura in relazione alla teoria dell’apprendimento”. E promise che negli anni avvenire gli esperti di PR avrebbero trovato nel materiale raccolto «preziose indicazioni pratiche”. Il dottor Likert intrattenne invece i convenuti sui moventi, e sul modo di influenzare il comportamento del pubblico «ritoccando le forze motivazionali che operano sugli individui”.
Packard Vance, “I persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 233
Le donazioni
La regia del consenso si è diffusa in maniera sorprendente in un campo che potrà, a prima vista, sembrare strano: quello delle sottoscrizioni. Gli americani hanno fama di essere il popolo più generoso del mondo. Verso la metà di questo secolo, la filantropia, come “volume d’affari”, occupava ormai il quarto posto tra le grandi industrie nazionali. Tuttavia, per quanto riguarda la filantropia su vasta scala, la generosità non aveva più nulla di spontaneo.
Per raccogliere fondi su un piano di massa, occorrevano persuasori di massa. Nel 1956 c’erano già, in tutto il paese, oltre quattrocento agenzie specializzate nella raccolta di fondi, e la maggior parte di esse era più o meno iniziata ai segreti della manipolazione del pubblico.
«Business Week” consigliava ai.. suoi lettori (in massima parte uomini d’affari) di non trattare dall’alto in basso i collettori di professione che bussavano alla loro porta. Costoro, affermava la rivista, non sono necessariamente dei «visionari o dei sognatori”. Anzi, aggiungeva, «potrete constatare che molti di essi hanno uno spiccato senso degli affari”.
Dal canto loro, questi specialisti si vantano di poter raccogliere per una data causa somme immensamente superiori a quelle che i loro clienti devono sborsare per assicurarsi la loro collaborazione. E hanno probabilmente ragione. Il più famoso di essi, John Price Jones, scrisse nel già citato The Engineering of Consent (uno dei saggi della raccolta e opera sua) che l’arte di raccogliere fondi rappresenta una delle forme più avanzate di public-relations. “È più difficile persuadere un uomo a donare un dollaro che a spendere un dollaro”, egli afferma.
Secondo Jones, neppure l’entusiasmo è sufficiente a fare un buon collettore, se non lo si «canalizza in un sistema organizzato”. Tuttavia, mentre gli «entusiasti” vanno da porta a porta, gli «organizzatori” che spesso i membri della comunità non vedono di buon occhio, se ne stanno dietro le quinte limitandosi a dirigere l’offensiva.
Se siete, potenzialmente, un grosso sottoscrittore, il collettore di professione è meglio informato sul vostro conto di quanto non siano i vostri più intimi amici. Come spiegava Jerome Beatty, illustrando le attività del signor Jones su «The American Magazine”:
«Lo stratega delle sottoscrizioni spiegherà ai suoi uomini quali siano le vostre debolezze, i punti di minor resistenza. Negli schedari di John Price Jones si trovano elencati oltre 66 mila nomi di persone residenti in tutti gli Stati Uniti, le quali hanno versato grosse somme di denaro per nobili cause e che, si presume, tornerebbero a versarne se debitamente stimolate. Gli schedari sono continuamente aggiornati da sei segretarie, che hanno il compito di leggere e ritagliare da giornali, riviste, bollettini aziendali, relazioni di bilancio ecc., tutte le informazioni pertinenti. Per ogni persona esiste una scheda non meno completa di quelle che l’FBI riserva alle persone sospettate di essere comuniste”.
Packard Vance, “I
persuasori occulti”, 1958, Einaudi, pag. 237